블루오션을 찾아서--cj메거진

레드 오션’은 이미 잘 알려져 있는 시장, 기존의 모든 산업을 말한다. ‘레드 오션’에서는 산업의 경계가 이미 정의되어 있고 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 ‘레드 오션’의 회사들은 기존 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 무자비한 경쟁에 의해 시장은 피 튀기는 ‘레드 오션’이 되어버리고 만다.
반면 ‘블루 오션’은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더럽혀지지 않은 모든 산업을 말한다. ‘블루 오션’에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 여기에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 기회들이 존재한다. 게임의 법칙 또한 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁이란 무의미하다. 즉, ‘블루 오션’은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 의미한다.
‘레드 오션 전략’이 ‘시장 경쟁 전략’이라면 ‘블루 오션 전략’은 경쟁을 피하기 위해 이미 설정된 시장 경계를 어떻게 벗어날 수 있는가에 대한 ‘시장 창조 전략’이다.

● 지난 1992년, 컨디션의 탄생은 우리나라 모든 음주 인구들에게 획기적인 사건(?)이라 해도 과언이 아니었다. 숙취 해소란 음주 다음 날 갖가지 종류의 해장국을 먹는 정도가 가장 일반적이고 유일한 방법이라 여겨지던 기존 관념을 깨고, 음주 전후 '숙취 해소 음료'라는 전혀 새로운 카테고리를 만들며 탄생한 컨디션. 이러한 전혀 새로운 시장의 창출은 모든 이들에게 커다란 반향을 일으키기에 부족함이 없었다. ● 국내 1천 만 음주 인구들에게 큰 희소식으로 여겨지며 시장 점유율에서 독보적인 존재로 각인되어 온 CJ의 컨디션은 탄생 10여 년이 흐른 지금도 M/S에서 80% 이상을 차지할 정도로 숙취 해소 음료의 명실공히 1위 제품으로 인식되고 있다. 현재는 종근당, 그래미, 대원, 조선내추럴 등에서 숙취 해소 음료를 개발, 판매하고 있으나 CJ 컨디션의 명성과 시장 점유율은 여전하다. ● 이렇게 독보적인 경쟁 우위에 있는 컨디션은 지난 2004년 자리, 황기, 로터스라는 ADH 성분이 더욱 강화된 ADH 컨디션을 출시하며 새로운 캠페인으로 더욱 거듭나고 있다. 이러한 다양한 노력들은 CJ 컨디션이 새로운 카테고리의 창출, 기존에 존재하지 않았던 시장을 개척했다는 것에 안주하는 것이 아니라 그 시장을 유지하고 확대해 나가는 데 커다란 공헌을 하고 있다. 그리고 이러한 힘이 CJ의 대표적인 블루 오션 제품 성공 사례로 꼽힐 수 있는 비결이 되는 것이다.

블루 오션 기회를 어디서 어떻게 성공적으로 찾아내야 할까? 가능성은 도처에 무수히 깔려 있다. 기존 시장의 구조와 그 경계는 생각의 제한을 가져올 뿐이다. 블루 오션 전략에는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업의 구별이란 없다. 왜냐하면 산업의 매력은 개별 기업의 노력에 의해 변화될 수 있기 때문이다. 또한 블루 오션은 차별화와 비용 절감의 양자택일 구조를 깨뜨려, 회사와 고객 모두에게 비약적인 가치를 창출하게 함으로써 경쟁을 무의미하게 만든다. 그러나 블루 오션은 틈새시장 공략과는 다르다. 블루 오션 전략은 틈새시장이 아닌 거대 시장(mass market)을 겨냥하고 있다. 새로운 부(富)는 수요를 증가시키는 것에 의해 창출되므로 블루 오션 전략은 회사가 높은 수익을 달성할 수 있는 플러스섬(Plus Sum) 게임을 하도록 도와준다. 공급 과잉을 겪고 있는 지금, 제로섬(Zero Sum) 게임은 더 이상 유효하지 않다. 종전에는 ‘1등 따라하기’가 성행했다. 그것이 벤치마킹이든 모방이든 레드 오션에서는 결국 대동소이한 전략으로 치열한 경쟁에 돌입하게 되고 머지않아 전략의 부재로 이어질 수밖에 없었다. 결국 제살 깎아먹기식의 경쟁에까지 이르게 되면서 목표점에는 도달해 보지도 못하고 경쟁 자체로만 이미 에너지가 고갈되고 말았다. 블루 오션에서는 고객이 기존 산업 내에만 있는 것이 아니다. 블루 오션 전략의 성공을 위해서는 비고객을 관찰할 필요가 있다. 자사의 상품과 서비스를 이용하지 않는 비고객의 욕구를 파악하고 거대 수요를 만족시키는 가치(효용)와 가격, 비용 구조를 마련하여 규모의 경제를 달성해야 한다. 즉, 비고객을 만족시켜 새로운 시장을 창출하고 규모의 경제를 달성하여 규모 리스크를 줄여야 한다. 김치 냉장고 ‘딤채’나 남성 전용 미용실 ‘블루 클럽’은 블루 오션의 성공 사례로 꼽힌다. 블루 오션 전략의 성공을 위해서는 트렌드에 주목할 필요가 있다. 트렌드와 전략 방향의 일치는 새로운 가치를 창출할 수 있는 잠재력을 의미하기 때문이다. 최근 도산한 아그파필름은 디지털 트렌드에 맞는 변화에 실패한 경우이다. 20년 가까이 암울한 시기를 보내던 애플사의 도약은 반대의 경우이다. 저가 출혈 경쟁으로 국내 중견 기업들이 쓰러지고 있는 PC 시장에서 MP3플레이어라는 새로운 시장을 창출한 애플의 ‘아이팟’은 전략을 트렌드와 결합시킨 결과로, 블루 오션 전략을 잘 활용한 사례라 할 수 있다. 하지만 이미 부각된 외부의 트렌드를 도입하는 것으로는 새로운 가치 창출이 어렵다. 다양한 산업에서 나타나고 있는 새로운 트렌드의 징조를 미리 발견하고 장기적으로 적합한 시장을 키우기 위해 노력해야 한다.

● 1996년, 햇반이 처음 출시될 당시만 해도 기대 반 우려 반이 사실이었다. 맞벌이 부부와 싱글 세대가 늘어나면서 외식 문화가 점차 일반화되어 가긴 했지만, 그래도 밥만큼은 집에서 해 먹는 것이 최고이자, 당연하다고 여겼기 때문. '도대체 누가 밥을 사 먹겠나?', '인스턴트 밥이 제맛이 나겠어?'가 일반적인 시각이었다. 하지만 그러한 우려는 깨끗이 사라졌다. CJ만의 독자적인 기술력으로 방부제 없이 집에서 엄마가 해주시는 밥맛을 그대로 살려낸 햇반은 사람들의 호기심과 입소문을 타면서 큰 호응을 얻기 시작했으며, 싱글족의 필수품, 여행 때 꼭 챙겨야 하는 품목으로 인식됨은 물론 이제는 주부가 있는 가정에서도 자연스럽게 소비되는 제품으로 자리 잡았다. 이렇게 사람들의 고정 관념을 깨뜨리며 새로운 식탁 문화를 이끌어낸 햇반이 즉석 밥 시장에서 오랜 기간 독보적인 행보를 밟을 수 있었던 데에는 CJ가 갖고 있는 첨단 기술력과 좋은 재료를 사용하는 노하우가 있었기 때문은 물론이다. 또한 라이프 스타일의 변화를 빠르고 정확하게 읽어내고 예측하는 마케팅 안목 또한 CJ가 즉석 밥 시장을 리드하는 대표적인 기업이 된 원동력이 되었다. ● 즉석 밥 시장 규모가 점차 확대되면서 현재는 농심과 오뚜기가 후발주자로 뛰어들어 경쟁을 벌이는 가운데, 햇반은 더욱 세분화되어 가는 소비자들의 입맛과 건강을 생각하는 니즈에 맞춰 햇반 발아현미밥, 햇반 오곡밥, 또한 다양한 햇반죽 시리즈 등을 잇달아 출시하며 밥을 대표하는 제품을 넘어 ‘쌀 가공 대표 브랜드’로서의 위치를 굳건히 하고 있다..

● ‘지금까지 이런 채널은 없었다’ 이 말이 XTM의 컨셉트이자 성공 비결이라 할 수 있다. 케이블 TV의 탄생과 함께 영화, 애니메이션, 뉴스, 드라마 등 다양한 장르의 채널이 쏟아져 나오긴 했지만 이는 장르적 구분에 의한 채널의 특성화에 그쳤다. ● XTM이 이들과 가장 크게 차별화되고 있는 점은 주 시청층의 트렌드와 성향을 정확히 파악했다는 점이다. 무언가 색다르고 극한의 짜릿한 경험을 즐기는 젊은이들의 특성을 읽어내 극한의 재미와 극한의 경험, 극한의 감동을 제공하고 있는 XTM은 이러한 채널 컨셉트에 맞춰 프로그램의 장르도 색다르게 꾸미고 있다. 이종격투기, 테크노 파티, 스포츠 카, 디지털 카메라 등을 소재로 한 프로그램은 일반인들에게는 다소 생소하다고 느껴질 수도 있지만, 요즘의 젊은이들에게는 열광 코드 그 자체인 셈. XTM은 현재 최근 방영하고 있는 프라이드, RAW 등의 익스트림 스포츠는 물론 익스트림 토크쇼, 리얼리티 시리즈 등은 젊은이들로부터 폭발적인 반응을 얻으며 높은 시청률을 점유하고 있다. ● 이렇게 유행에 민감한 신세대들의 욕구를 대변하는 채널로 2003년에 개국한 XTM은 많은 이들에게 새로운 시각과 안목을 선사하며 그동안 존재하지 않았던 X스포츠, 오락 영화 채널의 리더로 손꼽히고 있다.

블루 오션의 창조는 기업의 규모나 역사에 의해 영향을 받는 것이 아니라, 전략과 경영 활동의 결과물에 의해 결정된다. 블루 오션 전략은 고객 가치 증대와 비용 절감을 동시에 추구하기 위해 소비자가 느끼는 효용 및 가치, 가격, 비용구조, 수용 등을 올바르게 배열해야 한다. 먼저 고객(비고객 포함)이 갖게 될 효용과 가치가 구매자 효용 지도에 의해 명확하게 제시되어야 하고, 다수의 고객이 납득할 만한 가격을 전략적으로 책정해야 한다. 다음으로 전략적 가격 책정에 의한 목표 수익을 얻을 수 있는 비용 구조가 마련되어야 한다. 마지막으로 비즈니스 아이디어가 여러 장애 요인(조직 내 직원과의 장애, 협력업체와의 장애, 그리고 대중과의 장애)들에 의해 수용돼야 한다. 요컨대 전략적 배열이 올바르게 이루어질 때 사업 모델 리스크를 줄일 수 있다. 블루 오션 전략은 실행 단계에서 공정한 절차가 매우 중요하다. 3E로 표현되는 공정한 절차는 참여(engagement)와 설명(explanation), 명확성에 대한 기대(expectation clarity) 등으로 구성된다. 이러한 전략 체계화 절차는 직원들의 태도를 신뢰와 자의적 참여 정신으로 바꾸고 그들의 행동을 자발적 협조 상태로 바꾸어 놓게 되고, 전략 성과는 기대치를 초과하게 된다. 전략적 이동을 가능케 하는 요소들을 이해하는 기업들은 지속적으로 블루 오션을 창조할 뿐만 아니라 꾸준한 성장과 이윤을 얻게 된다.

● 최근 10대 후반, 20대 초반들에게는 너무나도 익숙한 복합상영관, 멀티플렉스 극장이 국내에 도입된 것은 채 10년이 되지 않는다. 단성사, 서울극장, 피카디리, 씨네하우스 등으로 대표되는 극장에서 이제는 단순히 영화를 보는 것뿐만 아니라 외식과 쇼핑의 공간과 함께 어우러져 엔터테인먼트 기능이 한층 강화된 멀티플렉스 극장의 시작은 바로 1998년 국내에 처음 문을 연 CGV강변11이다. 무려 11개관이나 되는 상영관과 차별화된 실내 인테리어, 최고급 서비스는 극장을 찾는 관객들을 매료시켰고, 점차 멀티플렉스 극장 문화에 익숙해지며 CGV는 복합 상영관, 멀티플렉스 극장이라는 이름 자체가 없었던 극장 문화를 혁신적으로 바꾸어 놓은 기폭제가 된 것이다. ● 국내 최초의 멀티플렉스 극장 도입, 국내 최초 전국 체인화 시대를 연 CJ CGV는 새로운 극장 문화를 선도할 뿐만 아니라 심야 관람, 가족 관람, 장애우를 위한 편의 시설 확충 등 선진화된 관람 문화를 이끌고, 순번 대기표, CGV 라운지, 티켓리스 서비스 등 미처 생각하지 못했던 서비스 제공으로 고객들의 감동을 이끌어냄으로써 자연스럽게 국내 No.1 멀티플렉스 극장 = CJ CGV임을 각인시키고 있다.